10 методов повышения личной эффективности

Как увеличить эффективность персонала?

Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо осуществить некоторые усилия со стороны самой компании в лице руководства. Во-первых, нужна мотивация. Хорошо для начала разъяснить сотрудникам, что именно от качества их труда зависят доходы компании, а значит и их личный доход тоже. Для такого рода мотивации есть премии. Поставьте размер премии в зависимость от результата работы отдела или же компании в целом. Второй важный фактор в процессе повышения эффективности работы – соцпакет. Включите в него дополнительные возможности, которые на практике реально сможете реализовать, и ваши сотрудники будут действительно благодарны организации, а значит, будут держаться за свое рабочее место и стремиться качественно выполнять работу.

Как способы повышения эффективности труда могут быть использованы и следующие приемы. У каждого сотрудника должен быть четко определен его функционал и ожидаемые от него результаты, а так же критерии оценки эффективности труда. Четко зная ожидания руководства, сотрудник будет лучше справляться с поставленной задачей, чем, если он будет пребывать в постоянном неведении от того, какую реакцию на труд ему ожидать. Не забывайте, что важным моментом в управлении персоналом является возможность общения с руководством. Не увеличивайте искусственно дистанцию со своими подчиненными. Возможность открыто задавать вопросы и получать ответы от непосредственного руководителя также пойдет на пользу. Сотрудник, активно участвующий в жизни предприятия, чье мнение интересно руководству, будет больше мотивирован на успех не только личный, но и всей фирмы в целом. И, конечно, не забывайте о благодарности за личные успехи и достижения своих сотрудников.

Еще один момент, который порой остается за кадром – это условия труда работников. Этот механизм также можно использовать для достижения поставленной задачи. Чтобы работники трудились эффективно и продуктивно, создайте максимально удобные и комфортные условия труда. Многие компании приходят к необходимости создания зоны для дневного чая или кофе своих сотрудников. Конечно, есть риск, что некоторые работники будут слишком долго пребывать там, но будет и ряд позитивных моментов. Сотрудники смогут несколько расслабиться и отдохнуть в неформальной обстановке. Это сплотит коллектив. А за обсуждением каких-либо текущих рабочих вопросов может неожиданно прийти единственно верное решение, которое в одиночку сидя за рабочим столом, сложно было бы придумать. Не запрещайте сотрудникам размещать фотографии своих родных на рабочем месте. Семья для человека всегда будет важнее работы. Напротив, проявив интерес и заботу о близких, вы получите более лояльного к компании сотрудника. Не перегружайте офисную жизнь лишними ритуалами и традициями (как прослушивание в начале рабочего дня гимна компании).

Руководитель должен прийти к тому, что главная цель контроля – полученный результат, а не занятость сотрудника во время рабочего дня. Не нужно ловить своих рабочих за каждой выпитой в течение дня чашки чая. Лучше уделите больше времени на проделанные им результаты труда. И в случае недоработки, укажите на них. Не нужно также перебарщивать со всевозможными штрафными санкциями и наказаниями. Руководителя не должны бояться, его должны уважать. Тогда и результат труда в такой компании будет выше и пользы от работы сотрудника больше. Ну и конечно, уважая своих подчиненных, будучи максимально честными с ними, вы создадите такие условия, что сотрудники будут дорожить работой в вашей фирме. А значит, сделают максимально эффективным свой труд для компании.

Ищем подход к неприятным делам

Человек склонен откладывать всё самое сложное и срочное на потом, это называется прокрастинацией. Вот и Крис Бэйли в течение одной недели провёл шесть часов, откладывая то, что намеревался сделать.

Чтобы отключить спусковые механизмы прокрастинации необходимо постараться повысить для себя привлекательность задачи. Для начала нужно понять, какие её негативные триггеры включились, к таковым относятся скучность выполнения цели, рутинность, сложность, отсутствие удовлетворения. А потом постараться найти позитивные стороны. Например, если вам нужно заполнить налоговую декларацию, то можно подумать о размере налогового возмещения и на что можно будет его потратить.

Кроме того, будет полезно составить список резервных дел – в качестве альтернативы, и негативных последствий от невыполнения задачи. Или же просто взяться за дело. «Попробуйте установить таймер всего на 15 минут, после чего позвольте себе остановиться и заняться чем-нибудь другим. Если через 15 минут работы вы чувствуете, что можете продолжать, – продолжайте», – пишет Бэйли.

Планируйте 3 главные задачи на каждый день, неделю и месяц

Начните рабочую неделю с вопроса: «Если бы сегодня была пятница, какие три вещи я хотел бы видеть выполненными?» Пример: «Подготовлена презентация для совета директоров», «Я пробежал суммарно 20 км» или «Я сходил с ребенком в аквапарк». В начале каждого дня формулируйте ответ на аналогичный вопрос по отношению ко дню. В идеале цели на день должны согласовываться с целями на неделю.

В пятницу проводите анализ сделанного за будни, а также того, как идут дела в различных сферах. Определите три сферы, в которых дела идут хорошо, и еще три «проблемных». В следующий понедельник при составлении плана на неделю учитывайте это.

Такой подход можно использовать для планирования и месяца, и года. Он позволяет концентрироваться на цели, а не на средствах ее достижения, иными словами — Быть гибким в своем подходе, но постоянно помнить о приоритетах.

В чем плюсы обновленного формата

На совместных встречах обычно берет слово один из ключевых сотрудников, остальные адресуют ему вопросы в режиме общего чата, причем желающие могут делать это анонимно.

Спикер же, фильтруя запросы по темам, выбирает наиболее популярные и сразу же дает ответ устно или позже письменно, при этом ни одна действительно важная тема не останется без отклика. Мы могли бы модерировать вопросы, удаляя нежелательные, но придерживаемся открытого и честного диалога, даже если он затрагивает болезненные темы.

Возможность действовать анонимно пробуждает желание критиковать, однако наиболее остро стоящие вопросы обычно горячо поддерживаются остальным коллективом, тогда как при несогласии с высказыванием одного из участников оно просто остается без поддержки, поэтому на встречах «проявляется» только то, что действительно важно для команды. Свежий пример из нашей практики: мы увидели, что на онлайн-встречах люди чаще всего поднимают тему начисления бонусов за дополнительную нагрузку (причем делают это анонимно) и занялись этим вопросом, не дожидаясь отдельных заявок

Свежий пример из нашей практики: мы увидели, что на онлайн-встречах люди чаще всего поднимают тему начисления бонусов за дополнительную нагрузку (причем делают это анонимно) и занялись этим вопросом, не дожидаясь отдельных заявок.


Фото: Unsplash

Вообще, мы каждый раз отмечаем всплеск активности именно на таких собраниях, тогда как по отдельности люди гораздо реже рассчитывают на такую отдачу от коллектива… А ведь она сильнейший мотиватор! Об этом свидетельствует в том числе и исследование последних лет, проведенное HR-экспертами Proaction: быстрая обратная связь и эффективный тимбилдинг крайне важны для рабочей мотивации.

Составляем список критически важных задач

Нельзя повысить свою эффективность, если не определить для себя дела, выполнение которых будет иметь максимальный эффект. Другими словами, важна не только интенсивность действий, но и их рациональность. Не все задачи равноценны. «Производительность заключается не в том, чтобы делать больше дел, а в том, чтобы делать «правильные» дела», – считает Бэйли.

Он советует провести инвентаризацию своих дел, для этого нужно:

  1. Составить список всех своих обязанностей на работе.
  2. Спросить себя: «Если бы было возможно ежедневно выполнять лишь один пункт из этого списка, то какой из пунктов позволил бы достичь наилучших результатов за то же количество времени»?
  3. Задать себе вопрос: «Если бы нужно было выполнить ещё два пункта из списка, то какие еще два дела позволяют достичь наилучших результатов за то же время»?

Оптимизация материальных запасов.

Как известно, основой риск-менеджмента является создание «подушки безопасности», а именно: товарный запас на складах, комплектующие, долгосрочные контракты с поставщиками с фиксированными условиями поставки. Наличие такой подушки позволяет менеджменту чувствовать себя стабильно и комфортно даже при низкой эффективности управления, поскольку не требует регулярного и быстрого реагирования на изменение внешних условий.

Когда же условия ужесточаются, а прибыль падает, возникает ловушка: с одной стороны, наличие товара на складе — это замороженные активы компании плюс затраты на хранение, потери при хранении и риски хищений. С другой стороны, тотальное сокращение запасов при невыстроенных в компании процессах закупки и поставки повышает риск потери клиента, особенно в кризис, когда за клиента идет серьезная борьба. Ведь если клиент не получит товар или услугу, когда это ему требуется, он тут же уйдет к другому поставщику.

В результате задача, которую необходимо решить, усложняется: нужно найти оптимальный баланс и выстроить логистическую цепочку так, чтобы минимизировать замороженные активы и при этом устранить наличие узких мест и обеспечить поставку в срок.

Решение такой задачи требует от руководства компании принятия целого ряда управленческих решений:

  • анализ оборачиваемости и нормирование складских запасов (причем отдельно по каждой номенклатурной группе или даже позиции);
  • настройка информационной системы так, чтобы отслеживать состояние каждого заказа или контракта на поставку в режиме «здесь и сейчас»;
  • регулярный анализ условий поставщиков, пересмотр условий и выбор поставщиков, наиболее соответствующих требованиям компании.

Но как быть, если компания находится в ситуации «выживания», у нее нет сил и ресурсов, чтобы радикально поменять бизнес-процессы или внедрить новые технологии? В этом случае поможет тактика точечных взаимоувязанных улучшений (нормирование запасов, увязка плана закупок с планом продаж, ввод корректирующих коэффициентов, сегментирование клиентов и создание системы приоритетов при комплектации и доставке заказов). Такая технология при малых затратах на изменения может дать существенный эффект на коротком периоде, пока ситуация не станет более благоприятной для существенной перестройки бизнес-процессов.

Пример. В одной компании был проведен анализ складских запасов и сопоставление их с поставщиками, по которым эти запасы формировались. В результате выявили несколько поставщиков с невыгодными для компании условиями контрактов (незначительные скидки при разовой закупке большого количества «срочного» товара). Изменение условий контрактов с этими поставщиками позволило компании высвободить средства на сумму более 7 млн рублей. Кроме того, компания отказалась от ряда поставщиков, по которым прибыль на единицу продукции с учетом всех затрат оказалась отрицательной.

Как видите, данное направление повышения эффективности может привести не только к сокращению расходов, но и к повышению отдачи (см. рис. 1).

Вывод: достижение экономического эффекта не всегда требует существенных изменений. Иногда достаточно внимательно посмотреть на имеющиеся данные управленческого учета, сопоставить их между собой и принять одно-два ключевых решения в наиболее узких и критичных для компании зонах.

Что подтолкнуло нас к изменениям

Изначально мы шли по проторенной дорожке – встречались на планерках отделами и проектными командами поочередно, обсуждали задачи, делили обязанности. Но собираться всем составом на постоянной основе физически непросто, если не сказать невозможно.

Коллективным большинством было принято решение проводить регулярные общие встречи, где каждый мог бы быть замечен и услышан. Конечно, не обошлось без недовольных – некоторые сотрудники, особенно работающие самостоятельно по проектам, считали такие масштабные собрания тратой времени и не видели целесообразности изменений.

Однако я уверен, что лучше тестировать, перебирая варианты, пока не будет найден подходящий именно для вас, чем смириться с текущими минусами, испугавшись трудностей новизны. Поэтому мы решили рискнуть

Важно было закрепить такой формат коммуникаций и добиться синхронной работы и моментальной обратной связи от руководителей и коллег


Фото: Unsplash

Для этого мы внедрили несколько новшеств – стали делиться достижениями и сложностями на открытых встречах, а не только с непосредственным руководителем, а также регулярно анализировали настрой и достижения сотрудников и перевели коммуникации на единую онлайн-платформу.

Разумеется, раздельные летучки остались (нельзя же, например, лишить технический отдел agile-собраний), но для развития компании как единого организма всем важно двигаться в одном направлении и находиться в общем информационном поле. Для этого мы и стали раз в месяц собираться полным составом на час-полтора и, не садясь, решать все проблемы одним махом

К примеру, в нашей практике нередки случаи, когда именно на общих встречах согласовывается политика отдела продаж и работа наших разработчиков, стратегию тут же подхватывает отдел маркетинга, отдел HR своевременно понимает, какие именно вакансии нужно закрыть, а руководители видят, как выстроить процессы эффективнее.

Наблюдаем за своим биологическим пиком

Бэйли призывает читателей понаблюдать за уровнем своей энергии, как он меняется в течение дня, в какие часы наблюдается спад, а в какие, наоборот, подъём. Это позволит определить, в какое время стоит решать наиболее важные и сложные задачи, а когда будет лучше заняться текучкой. Только на период исследования нужно отказаться от таких стимуляторов как кофе, сахар и алкоголь.

Также стоит начать вести журнал использования времени, в котором записывать, чем вы занимаетесь каждый час, чтобы обнаружить, на какие дела вы тратите время непродуктивно, на что отвлекаетесь.

«Моя рекомендация – отслеживать распределение времени в течение недели, а энергетический уровень – в течение двух-трёх недель», – говорит автор.

Цикл Деминга PDCA

При планировании начните с анализа результатов прошлого календарного года. Напишите, чего вы достигли за этот год. Перечитайте этот список и поставьте цели на следующий год (на 365 дней с момента составления списка). 

Во время анализа и выяснения, почему что-то у вас не получилось, используйте технологию по достижению целей – цикл Деминга. Это поможет понять, что нужно поменять, если вы не достигли цели в прошлом году, чтобы достичь ее в этом. 

Суть техники: запланировать, сделать, проверить, поменять, если что-то идет не так. И повторять, пока цель не будет достигнута.

Расшифруем подробнее.

  1. Plan. Планируйте. Составляйте планы по продажам на день, неделю, месяц. Запланируйте число звонков и писем клиентам на каждый день. 
  2. Do. Действуйте. Работайте, чтобы достичь поставленных целей. Во время рабочего дня не отвлекайтесь на посторонние задачи.
  3. Check. Проверяйте. Сравните запланированные и фактические показатели. Найдите ваши точки роста и улучшайте ежедневные показатели работы.
  4. Act. Меняйте. Если некоторые ваши действия не приносят результата, измените стратегию переговоров с клиентами или график рабочего дня. Если вы достигли цели, то составьте новый, более амбициозный план.

Подробное описание цикла Деминга PDCA вы найдете в книге Анжелы Бэрон «Управление результативностью». Советуем прочитать эту книгу, чтобы научиться работать на результат.

1. Не помогать им исправить свои проблемы с управлением временем.

   Какова главная причина, почему мы не так продуктивны, как хотелось бы? Исходя из моего опыта лидера, это борьба с управлением временем.

   Однако я знаю, о чем вы думаете: почему проблемы с управлением временем работника являются вашей проблемой? Если человек не может тратить свое время с умом, что с ним делать? Что ж, как объясняет мой коллега Джон Холл, «вы обязаны помочь своей команде, когда у них возникнет эта проблема». Как вы можете помочь членам вашей команды с их проблемами управления временем?

   Для начала убедитесь, что они тратят свое время на приоритетные задачи. Один из способов узнать их предпочтения — это обсудить их цели. «В идеале это должны быть ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели, которые соответствуют миссии вашей организации», — предлагает Холл. «Это не только придаст цели и значимости работе каждого, но также гарантирует, что вы и ваши сотрудники работаете над правильными вещами в нужное время».

После того, как вы сделали это открытие, Холл рекомендует вам также:

  • Помогите им решить сложные проблемы. Например, выясните, почему они не укладываются в сроки. Если это потому, что их списки дел слишком длинные, покажите им, как составить более короткий список приоритетов.
  • Уменьшите отвлекающие факторы на рабочем месте, например, запланируйте необходимые встречи.
  • Устраните «ошибку планирования», установив реалистичные сроки.
  • Делать поправку для большей гибкости. Было установлено, что соблюдение графика от 9 до 5 вредит производительности . Позвольте вашей команде работать, когда человек наиболее продуктивен.
  • Если члены вашей команды уже работают на полную мощность, не назначайте им еще больше работы.
  • Поощряйте их разбивать большие проекты на более мелкие, более управляемые отрезки.
  • Помогите им поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью. Поощряйте вашу команду делать частые перерывы и не приставать к ним, когда они не работают.

Методы увеличения эффективности труда

Компании, которые смогут получить максимальную производительность и наилучшие результаты от каждого сотрудника исходя из ограниченных ресурсов, скорее всего, преуспеют в долгосрочной перспективе.

Современные тенденции оптимизации труда говорят о переходе к большему доверию к сотруднику, предлагая компании внедрить следующие методы.

Самостоятельные сотрудники

Делегирование «передовым» сотрудникам инструментов, которые им необходимы для повышения эффективности своей работы. Пусть они возьмут столько, сколько захотят, в разумных, безусловно, пределах, учитывающих информационную и экономическую безопасность предприятия. Предоставление сотрудникам прав решать проблемы «на местах» дает возможности руководителям и менеджерам выполнить более важные задачи. Например, планировать развитие отдела. Также появляется возможность обучаться, без чего эффективный бизнес также невозможен.

Недавно в сети появилось письмо, которое Илон Маск направил сотрудникам своих предприятий. В нем содержится прямое указание при необходимости, не спрашивая у руководства, самостоятельно принимать решения. «Если для того чтобы выполнить задачу, вам придется нарушить “цепь команд”, сделайте это. Руководители, настаивающие на иерархиях, скоро будут работать в другом месте».

Требование, чтобы все сотрудники придерживались одного и того же жесткого графика, независимо от работы или фактических потребностей компании, плохо для морального состояния и производительности организации. Предоставление работникам гибкости в отношении их графиков и рабочего времени, на самом деле, может повысить производительность, повысить лояльность и побудить работников сделать больше для компании.

Например, компания Regus провела исследование среди руководителей предприятий. Согласно ему, 60% респондентов заявили, что гибкий график рабочего времени оказался им экономически выгоден, поскольку привел к росту производительности труда и повысил вовлеченность, лояльность и мотивацию.

Цифровые технологии

Казалось бы, не актуально в 2018 году напоминать, что компьютерные технологии — отличный способ повысить производительность компании и помочь каждому работнику сделать больше за меньшее время. Однако это настолько динамично развивающаяся область, которая требует отдельного контроля за возникающими новинками, меняющими представление о рабочем процессе.

Здесь также стоят задачи интернет-фильтрации (как не допустить, чтобы сэкономленное таким образом время распылилось) и организации удобных инструментов для коммуникации внутри команды: электронная почта и доски объявлений, мессенджеры и так далее.

Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера

Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться — гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным. А также безопасным

Контроль и установка сроков

Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

Несмотря на то что наша разработка — DLP-система SecureTower – предназначена в первую очередь для обеспечения информационной безопасности — многие клиенты также используют ее для работы с бизнес-процессами. Например, после внедрения можно проанализировать состояние информационных потоков, как взаимодействуют между собой отделы, где и какая хранится информация, насколько эффективно работает система менеджмента, существуют ли явно нелояльные сотрудники и на какие группы разделить по степени внимания «безопасников» к ним. Одно из первых, что обычно обнаруживают наши компании-клиенты – это сотрудников, занятых в течение дня интернет-серфингом и играми.

Согласно опросу, проводившемуся в течение прошлого года нашими менеджерами между компаниями, использующими нашу разработку, 80% опрошенных сообщили, что в их компаниях были предотвращены утечки информации, представляющие коммерческую ценность, а 11% указали, что попытки извлечь такие данные совершались более 10 раз.

Что такое личная эффективность?

Это интересно: Понятие “эффективности” пришло в психологию из экономики. В данном случае, оно подразумевает соотношение достигнутых целей к затраченным временным и материальным ресурсам.

Личная эффективность способствует, в первую очередь, вашему развитию, помогает достигать поставленные цели в минимальный промежуток времени, быстро продвигаться по карьерной лестнице.

Если нарушается баланс затраченного времени и достигнутых целей, возникает неэффективность. Существует два вида неэффективности:

  1. Определенная. Результат работы, выполненной за ограниченное количество времени, не соответствует поставленным целям.
  2. Проблемная. Результат работы превышает поставленную цель. В этом случае люди могут даже не осознавать собственную неэффективность, считая что работают плодотворно.

Методы, которые повышают эффективность персонала

Вот 6 универсальных методов повышения производительности труда, которые советуют экономисты:

  1. Автоматизация бизнес-процессов. Понятно, что если внедрить, например, СМС-оповещение о доставке заказа в пункт выдачи, менеджеру не придется тратить время на обзвон клиентов. Сэкономленные часы он потратит на выполнение других задач и его производительность возрастет.
  2. Совершенствование средств управления. Например, внедрение программного контроля за рабочим временем удаленных сотрудников позволит, с одной стороны, понять, что «съедает» их продуктивность, а с другой, — будет дисциплинировать работников.
  3. Разработка должностных инструкций для всего коллектива. Тогда каждый работник будет понимать свой круг обязанностей, за что он  отвечает, и каким будет наказание за нарушение предписаний.
  4. Создание комфортных условий труда. И это не только стабильная зарплата и кофе в офисе. Сюда можно отнести прописанные в графике перерывы на отдых и специально выделенные для этого зоны; современные рабочие места; развитие корпоративной культуры; создание дружеской атмосферы в коллективе и т.д. 
  5. Внедрение мотивационных моментов. Это может быть бонусная система, премии за выполнение плана, торжественное присвоение звания «Лучший менеджер месяца» или, наоборот, «Лентяй недели» и т.п.
  6. Обсуждение производственных задач и проблем с коллективом. Иногда для повышения продуктивности достаточно спросить у персонала, что мешает им работать эффективнее и прислушаться к ответам. А бывает, что предложение об автоматизации процесса от рядового работника выводит предприятие на новый уровень производительности труда.

И да, нужно постоянно мониторить производительность труда, чтобы понимать, какие приемы сработали, а какие нет.

Как увеличить эффективность?

Для того, чтобы понять как улучшить эффективность работы персонала, надо разобраться с возможными причинами низкой результативности работников.

К основным преградам, которые мешают сотрудникам работать эффективнее, можно отнести:

1. Отсутствие мотивации (внутренней и внешней).

Увеличение эффективности персонала во многом основано на внешних и внутренних стимулах. Мотивация – была, есть и будет главной движущей силой в направлении достижения новых результатов.

Чаще всего, внимание уделяется внешней системе мотивации (материальному поощрению, признанию заслуг) и обходится стороной внутренняя мотивация самого сотрудника. Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов

Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным

Внутренняя мотивация основывается на самоанализе достигнутых результатов. Самое верное решение – это давать персоналу самостоятельно оценивать свою работу. В идеале результат должен совпадать с оценкой руководителя. При таком подходе человек чувствует, то только он может повлиять на свои достижения, а полученное вознаграждение является заслуженным.

2. Отсутствие обучения.

Возможности обучаться выступает в роли мотивационного фактора для развития и роста персонала.

Для руководства это еще и инвестиция в:

  • борьбу с конкурентами;
     
  • развитие лояльности и удовлетворенности своих клиентов;
     
  • продажи – не сотрудники ищут клиентов, а клиенты хороших специалистов.

3. Отсутствие контроля.

Сегодня компании разделились на два лагеря: тех, кто контролирует процесс и тех, кто контролирует результат. Контроль деятельности должен быть, но какой – зависит от сферы деятельности фирмы.

4. Негативная корпоративная среда.

Корпоративная культура создает социально-психологические условия труда. Она представляет собой среду, которая вдохновляет, мотивирует, поддерживает.

Попадая в неблагоприятную обстановку, у сотрудника появляется два возможных пути выхода из нее: первый – это непосредственный уход из такого коллектива, и второй – это адаптация к среде. Даже хорошие сотрудники заражаются вирусом неуважения к руководству, халатности, безответственности, лени. Иногда, единственным путем выхода из ситуации является увольнение персонала, который не разделяет миссию компанию и тянет коллектив назад.

5. Отсутствие целей и KPI.

Внедрение системы KPI проводится с целью оценки эффективности работы сотрудников. Причиной плохих результатов может быть отсутствие целей или их некорректная постановка.

Цели и метрики измерения результата являются неделимыми. Для того, чтобы сотрудники достигали цели – они должны их сами ставить. Через постановку цели приходит осознание к чему стремится и как этого достичь.

Спущенные сверху цели не находят должного отклика, полного вовлечения не происходит.

6. Неоправданные ожидания.

Как правило, хорошие сотрудники приступают к работе с большим энтузиазмом. Они прошли собеседование, узнали о деятельности компании, и согласились со всеми условиями. Но весь запал пропадает, когда на деле все оказывается совсем не так.

Завышение ожиданий соискателя плохо отражается не только на его дальнейшей работе, но и на репутации компании. Поэтому стоит быть всегда предельно честными с соискателями и своими сотрудниками. “Золотые горы” прибавляют привлекательности лишь на первом этапе, а потом приносят только ущерб.

Возможные проблемы

Проблемы, с которыми вы можете столкнуться, и как их решить:

  1. Раздутый штат управленцев. Начальников и «начальничков» много, а ответственность на себя брать никто не хочет. И начинаются всевозможные проволочки: бесконечные совещания, выдумывание заумных инструкций, требование ненужных отчетов и т.д. Решение тут одно — сократить штат управленцев. Возможно, придется полностью заменить административный аппарат. 
  2. Слишком много обслуживающего персонала. Если обслуживающего персонала больше, чем сотрудников, непосредственно участвующих в создании продукта, — вы «кормите» ненужных людей и теряете деньги. Например, совсем необязательно каждому мало-мальски высокому начальнику иметь секретаря, двух замов и личного водителя. Большую часть рабочего времени они заняты «ничем» и сокращение таких работников скажется на общей производительности труда только положительно.
  3. Волокита. Бесконечные «пустые» совещания, горы бумажных документов, противоречащие друг друга поручения — все это отнимает рабочее время. Нужно пересмотреть внутренние управленческие решения, устранить неэффективные, автоматизировать все, что можно.
  4. Плохая организация труда. Руководители не умеют ставить четкие производственные цели и правильно оценивать, сколько времени реально уйдет на их выполнение. Результат: где-то подчиненные не знают, чем себя занять, а где-то — работают на износ. Такие явления нужно отследить и наладить организационные моменты.

Перестаньте раскачиваться

Как обычно начинается рабочий день? Приходишь, включаешь компьютер, читаешь новости, ленту в facebook, завариваешь кофе, болтаешь с коллегами. Иногда раскачка затягивается до обеда, а после наша эффективность начинает снижаться. Кстати, ровно наоборот происходит во время отпуска. Первое время продолжаешь по инерции судорожно проверять телефон, отвечать на письма и т. д. Расслабиться бывает так же сложно, как и начать работать.

Рецепт такой: формируем условный рефлекс, как у собаки Павлова, создаем ассоциативную связь между определенным уникальным (что очень важно!) действом и началом активного рабочего дня. Событием, которое у вас будет связано исключительно с началом работы и ничем другим (по этой причине чашка кофе, например, не подходит, только если вы не пьете одну чашку кофе, и только в рабочие дни, и только перед началом работы).

Мотивация персонала

После того, как руководитель фирмы составил план, необходимо мотивировать персонал на продажи. Даже если раньше продавцы работали за процент от продаж, стоит пересмотреть систему начисления бонусов. Наиболее простой и удачный вариант:

  • твердый, понятный оклад, который работник гарантированно получит, даже если ничего не продаст;
  • KPI – личная производительность труда. Это не продажи, но те действия, которые приводят к продажам. Например, количество звонков новым клиентам, встречи с новыми и старыми клиентами, количество отправленных коммерческих предложений;
  • бонус за выполнение поставленного плана. 

Для этого каждому сотруднику рекомендуется составить личный план продаж. Руководителю стоит пойти на хитрость – увеличить план для продавцов на 20 %. То есть если продавец выполнить план хотя бы на 80 %, то в реальности он превзойдет 100 % ожиданий. 

Будет уместным ввести такую систему бонусных поощрений:

  • выполнение менее 80 % от поставленного плана – бонусы не начисляются. Сотрудник остается только с окладом и KPI;
  • выполнение от 80 % до 100 % плана – начисляется бонус в размере 1 % от суммы продаж конкретного продавца;
  • выполнение плана на 100 % и выше – начисляется бонус в размере 2 %. 

Таким образом, сотрудник будет заинтересован сразу в нескольких показателях:

  • количество чеков;
  • общая сумма продаж;
  • размер среднего чека. 

Для мотивации сотрудников хорошо работает калькулятор расчета зарплаты. Персонал должен четко понимать, как формируется итоговый доход за рабочий месяц. В идеале – на корпоративном компьютере должен быть сервис для расчета. Так каждый работник в режиме реального времени сможет посчитать, сколько он уже заработал. И формулировать для себя личные цели – сколько еще хочется заработать.

Кроме рядовых сотрудников необходима мотивация для руководителя отдела продаж. Его система начислений может быть схожей:

  • оклад;
  • KPI;
  • бонус, который зависит от продаж всего его отдела. 

Так как размер продаж всего отдела значительно превышает размер продаж одного сотрудника, то и размер бонуса для руководителя может быть другим. 

Чтобы настроить всех продавцов на работу, помогают ежедневные или еженедельные планерки. Если в компании несколько отделов продаж, то уместно проведение отдельного брифинга для руководителей. Директор фирмы выступает перед начальниками отделов, еще раз проговаривает планы на ближайший период и озвучивает уже достигнутые результаты. 

Аналогичным образом поступают руководители отделов. Они могут начинать рабочий день с планерки, собирая продавцов. Главная цель планерки – еще раз озвучить планы на текущий день, проанализировать предыдущий день и исправить ошибки. 

Кроме денежной мотивации стоит использовать нематериальную. По итогам периода выбирать лучшего продавца и награждать его приятными бонусами: дополнительный выходной, абонемент в фитнес-клуб или салон красоты за счет компании. Универсального рецепта нематериальной мотивации нет, стоит смотреть на возможности фирмы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector