Система грейдирования должностей и профиль должности

Порядок разбивки заработных плат в зависимости от грейда

После того как получится таблица с должностями по грейдам и фактическими зарплатами по штатному расписанию, нужно провести ее анализ на предмет чрезмерных всплесков. Основой для разбивки фонда заработной платы внутри грейдов будет текущее штатное расписание. «Недоплаченным» должностям необходимо немного подтянуть заработную плату, а «переплаченным» не повышать ее в течение какого-то времени.

Как проанализировать результат? Допустим в ходе предварительной разбивки мы получили таблицу с должностями внутри грейдов.

Для лучшей визуализации удобнее всего построить график заработных плат с линией получившегося тренда и указанием грейдов:

В результате видно, что зарплата учетчика, химика, старшего химика сильно занижена внутри грейда. Это говорит либо о необходимости пересмотреть грейд с понижением (в текущем примере нецелесообразно) либо о необходимости увеличения их заработка.

В то же время должности наладчика 6 разряда, старшего кладовщика и наладчика по сервису, напротив, сильно переоценены. Но законодательство не дает работодателю право произвольно снижать заработную плату, в сравнении с той, что уже установлена в трудовом договоре. Кроме того, это может повлечь за собой отток квалифицированных специалистов. Поэтому компания вынуждена оставить их зарплату на прежнем уровне на некоторое время, не индексировать и не повышать вместе со всеми, таким образом добившись ее сопоставимого уровня с остальными должностями грейда.

Устанавливать внутри грейда фиксированную сумму заработной платы нецелесообразно, т. к. все должности будут колебаться по степени ценности для фирмы. Поэтому для каждого грейда на практике формируется диапазон («вилка») зарплат — от минимума к максимуму. Диапазон как правило расширяется с ростом уровня грейда.

Пример

Грейд	Минимум	Среднее	Максимум
1	12 920	15 200	17 480
2	17 425	20 500	23 575
3	18 955	22 300	25 645
4	20 400	24 000	28 000
5	22 525	26 500	30 475
6	27 200	32 000	38 000

Каждый грейд по диапазону зарплат как бы немного перекрывает предыдущий и последующий. Таким образом, компания может стимулировать ключевых работников внутри грейда устанавливая им заработную плату выше рынка. По массовым должностям более высокого грейда или для новичков, можно устанавливать заработную плату на уровне хорошего специалиста более низкого грейда.

Как мы уже отметили выше, может оказаться, что для компании выравнивание под рынок будет слишком дорого. В этом случае можно разбить грейды исходя из текущих зарплат по действующему штатному расписанию, по фактической средней зарплате внутри грейдов и соответствующих процентов повышения и понижения.

Недостатки использования грейдов

Недостатки в грейдерной системе также присутствуют. Возможно, благодаря им она не настолько популярна на сегодняшний день. Однако их не так уж много:

• Прежде чем внедрять такое нововведение в своей организации, работодатель и ответственные лица должны провести большие предварительные работы. Необходимо провести анализ существующего порядка оплаты труда, должностей и требований, которые предъявляются к ним, а также соответствия профессионального уровня работников, их квалификации этим требованиям. Для того чтобы оценка текущей ситуации была объективной, лучше прибегать к помощи сторонних специалистов, а это может потребовать дополнительных затрат. Кроме того, необходимо подготовить персонал к грядущим переменам, определить его отношение к данному вопросу и постараться расположить к внедрению нового порядка.
• Если при внедрении данной механизма не будут грамотно донесены его преимущества для самого персонала, то сотрудники могут неправильно понять основную суть нововведения и тогда оно может стать демотивирующим фактором.
• Опять же, если работники не в полной мере осведомлены об особенностях нового порядка выплаты заработной платы, то в случае, когда при оценке их квалификации уровень их заработной платы вдруг понизится, они могут воспринять это как дискриминацию.

Анализируя данные недостатки, можно сделать вывод, что главная причина возникновения таких ситуаций в том, что не вовремя или не в полном объеме, или недостаточно грамотно проведена работа с персоналом. То есть теоретически сама система возможно и не содержит явных минусов, но при применении на практике в отношении реальных сотрудников с ней могут возникать сложности.

Грейдинг должностей

В практике управления персоналом существует два различных подхода к грейдингу.

1

Грейдинг должностей оценивает и ранжирует должности, независимо от того, какие именно работники их занимают, и зависит от ценности и важности данной должности для компании

Критериями оценки при грейдинге должностей являются факторы, имеющие отношение к самой должности:

• уровень квалификации,
• сложность выполняемой работы,
• степень ответственности должности,
• степень самостоятельности,
• влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании,
• аналитическая и коммуникативная нагрузка,
• условия работы и т.д.

Этот подход даёт хорошие результаты в средних и крупных производственных компаниях, где существуют фиксированные функции должностей и поэтому разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. В результате грейдирования создается сбалансированная сетка должностных окладов, соответствующая ценности должностей для компании и их стоимости на рынке труда.

Ключевые принципы внедрения системы грейдов

Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
Для каждой должности — свой типовой перечень содержимого грейда
: где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если «провалился», пересдаёт только то, что «провалил”.

Шаг грейда
— это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. — 2-3 т. руб.
Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет «возможно, этот навык/знания должны быть у всех?» (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен «прокачать» свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака «Психологическое Айкидо” ( )

Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”

Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, — кандидат «на вылет»
На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу

Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ ”)
Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов — это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Особенности и отличия системы

Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.

Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.

Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.

Различия системы грейдирования и тарифной системы Тарифная система Система грейдов в оплате труда В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д

Принцип нарастания в построении должностей Возможно пересечение частей близких грейдов Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах Нарастание должностей идет по вертикали Размещение должностей связано с принципом важности в компании

Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.

Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.

Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:

• 1-10 баллов присвоен 1 грейд;
• 11-20 баллов присвоено 2 грейда;
• 21-30 балл присвоено 3 грейда;

Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.

Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.

Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:

• Группа А – профессиональные работники, которые очень высоко ценятся в компании благодаря своим умениям и навыкам. Это, как правило, руководители, инновационные работники, инноваторы и генераторы идей и новшеств.
• Группа В – к ней относятся достаточно опытные специалисты, находящиеся на среднем уровне. Это, как правило, «продажники», менеджеры, сотрудники по работе с партнерами, рекламщики и т. п.
• Группа С занимает основную массу среди сотрудников, это обычные рядовые работники. Однако среди них, как правило, есть немало сотрудников с высоким потенциалом, способных к развитию в их профессиональной сфере, поэтому варианты увеличения и роста зарплаты у них всегда есть.
• Грейд D связан с минимальным уровнем ответственности. Это, как правило, обслуживающий персонал, у которого не требуют наличия каких -либо специальных знаний и навыков.

Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.

Понятие и суть

О работе такого решения мало кто осведомлен, ведь в РФ способ используют еще редко.

Основа механизма – так называемая система грейдов. Благодаря этому проще оценивать, ранжировать должности внутри предприятия

Распределение по ролям происходит по результатам оценки важности работы в компании. Конкретный оклад выбирают у каждого грейда

Вариант выгоден в случае с компаниями среднего, крупного масштаба. Сразу делают выводы о вознаграждениях для сотрудников на определенных должностях. 7-19 – среднее количество грейдов для каждой компании.

Становится просто установить честные и прозрачные отношения внутри компаний. Каждый сотрудник без проблем видит свой дальнейший путь и возможности для продвижения к той или иной цифре. Действие конкретного уровня выплат вызывает меньше конфликтных ситуаций.

Есть несколько причин для внедрения:

1. Удобство для работодателей, стремящихся выработать четкий план для дальнейшей организации труда. Перспективы развития внутри организации будут прозрачными.
2. Удобство налаживания взаимоотношений между простыми сотрудниками и руководителями. Уровень мотивации повышается с ориентировкой на долгосрочные перспективы.
3. Уравнивание возможностей всем.
4. Грейдинговые системы подходят как кризисное решение.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Преимущества

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату

Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать

Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Чтобы рассчитать правильно заработную плату при грейдовой системе, необходимо четко следовать такому алгоритму:

1. В самом начале составляется анкета, в которой перечислены все сотрудники организации.
2. Для каждой конкретной должности определяют показатели, на которые нужно ориентироваться в процессе расчета зарплаты.
3. Проводится расчет максимальных и минимальных баллов, набранных человеком.
4. Баллы делят на несколько отдельных отрезков, каждый из которых привязывают к определенному грейду.
5. После этого можно устанавливать размеры заработной платы, ориентируясь на ранее полученные данные.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

• 1-11 баллов – 1 грейд;
• 12-20 баллов – 2 грейд;
• 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на  несколько групп:

• грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
• грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
• грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
• грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Грейдинговая система труда
Плюсы	Минусы
Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии	Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты
С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника	Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей
Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы	Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся
Структура компании становится более организованной и правильной

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системы

Системы грейдов

Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы

Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.

Иерархия выстраивает по нарастающему принципу

Не такая строгая система

Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням

Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты

Просчет «веса» должности в баллах

Должности выстраиваются только в вертикаль

Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Что это — понятие и сущность нового метода

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация

Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.Новая форма оплаты труда — грейдинговая.

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
2. Оценка веса каждого фактора.
3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.

Критерии (факторы)	1 балл	5 баллов	10 баллов
Знания	Начальное профессиональное образование	Среднее профессиональное образование	Высшее образование и специализированные знания
Опыт	До 1 года	1-5 лет	От 5 лет
Ответственность	Только за собственные действия	За выполнение тактических задач	За выполнение стратегических задач
Условия труда	Благоприятные	Незначительный восполняемый риск для здоровья	Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.

Критерии	Кассир	Финансовый директор
Знания	5	10
Опыт	1-10	5-10
Ответственность	1-5	5-10
Условия труда	1	1
Всего баллов	8-21	21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

• 1-7 баллов — 1 грейд;
• 8-14 баллов — 2 грейд;
• 15-21 баллов — 3 грейд;
• 22-28 балла — 4 грейд;
• 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Таблица 4.

	Коэффициент	2 грейд	3 грейд	4 грейд	5 грейд
Оклад по грейду		25 000	27 500	30 250	33 275
Кассир	1	25 000	27 500	30 250
Финансовый директор	1,5		41 250	45 375	49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Расчет по грейдовой системе оплаты труда

Систему тарифных ставок/окладов специалистов фирмы на основе грейдирования строят по таким этапам:

1. Формирование грейдов по результатам оценки сложности выполняемой работы;
2. Построение системы тарифных ставок.

Рассмотрим изначально формирование грейдов в соответствии с оценками сложности труда:

1. Рабочие места (соответственно полученным балльным оценкам) группируют посредством разбиения всего количества оценок на интервалы, которые бывают равными (выделяются с одинаковым шагом), неравными (выделяются с разным шагом).
2. Грейды нумеруют по возрастанию. Нумерация начинается с грейда, имеющего наименьшие балльные оценки. Чем выше номер грейда, тем сложнее труд на рабочих местах, которые относятся к данному грейду.

Систему тарифных ставок строят с учетом основных элементов тарифных ставок:

• минимальная тарифная ставка первого грейда;
• вилка тарифных ставок;
• размер пересечения вилок окладов;
• число значений оклада в вилке грейда (количество ступеней).

Минимальную тарифную ставку работодатель может устанавливать так:

• в размере минимальной зарплаты;
• в размере, который устанавливает комиссия с учетом финансово-экономических возможностей фирмы;
• на уровне зарплаты, установленной регионе, с наименьшей балльной оценкой на предприятии.

У каждого грейда вилка тарифных ставок составляет 30 – 75 процентов. В пределах вилки окладов есть несколько ступеней тарифных ставок. Разница между смежными окладам в грейде составляет не меньше 10 процентов. Разные грейды имеют разную вилку окладов. При более высокой вилке тарифных ставок оклады работников будут выше, а значит на оплату труда специалистов уйдет больше средств.

Также вилки окладов могут пересекаться между грейдами. Пересечение присутствует между всеми группами или же между отдельными грейдами. Размер такого пересечения может отличаться. При пересечении смежных групп должностей большее значение оклада (верхнее значение вилки) выше, чем меньшее значение оклада в следующем грейде (нижняя граница) не меньше, чем на 15% (максимальным размером пересечения считается показатель в 50%).

Формирование грейдов по установленным рангам

Расчет оклада начинают с первого грейда. Специалисты устанавливают вилку оклада (в процентах). С учетом этого размера определяется максимальное значение оклада 1-го грейда (в рублях). После установления вилки окладов первого грейда (в рублях) определяют размер пересечения 1-го и 2-го грейда (в процентах). Учитывая эти показатели, специалист устанавливает минимальный показатель вилки второго грейда. Таким образом ведется определение тарифных ставок для всех грейдов предприятия.

Как работать с грейдовой системой оплаты труда, смотрите в видео ниже:

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

• классификация должностей;
• оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

• узкие грейды – 10%;
• средние – 15-20%;
• широкие – более 20%.

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень. В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников. Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

Мнение эксперта
Владимир Бергман
Юрист, специализируется на трудовом праве и защите прав работника в спорах с работодателями.

В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

Принципы корректного грейдирования

1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.
5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

Отличие грейдов от тарифной системы

Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:

• управленческие навыки;
• коммуникационные способности;
• ответственность;
• уровень сложности работы;
• самостоятельность в принятии решений;
• цена ошибки для предприятия.

1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
2. Расчет системы по балльной методике;
3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Что такое грейды?

Грейд
— это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов
— последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела. Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.