Организация системы наставничества в компании

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

1. Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации, карьерном и профессиональном развитии.
2. Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
3. Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

1. Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
2. Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
3. Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Нужно учитывать, что на самом деле наставник будет полезен каждому сотруднику в соответствии с достигнутым им уровнем и имеющимися перспективами. Это сократит время, потраченное на совершенствование и поможет сделать команду более профессиональной.

Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами

Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

Чем занимается наставник: три направления

Все школьники разные: одни хорошо учатся, но не задумываются о будущей профессии, вторые с трудом выполняют домашние задания, зато увлекаются творчеством, третьи испытывают выгорание и страх перед грядущей самостоятельной жизнью. Поэтому наставники в школе обычно делятся на кураторов, тьюторов и психологов.

• Наставники-кураторы сопровождают учебный процесс и поддерживают мотивацию.
• Наставники-тьюторы разрабатывают персональный трек в обучении и помогают выбрать профессию.
• Наставники-психологи помогают бороться со страхами и стрессом.

Контроль учебного процесса — ежедневная функция наставника-куратора. Он следит за выполнением домашних заданий, успеваемостью и мотивацией. Если школьник выбивается из расписания, отстает по каким-то предметам или ленится, наставник общается с ним и его родителями, выявляет причины затруднений и подсказывает пути решения.

Алевтина Антонова, наставник-куратор:

«В учебном процессе иногда случаются сбои даже у дисциплинированных учеников. Например, семиклассница Аня достаточно организована, но периодически накапливает онлайн-занятия и домашние задания за два-три дня, а затем старается экстренно все наверстать. На протяжении года мы вели чек-листы, планы на день и составляли расписание. В результате Аня успешно закончила учебный год. Сказала, что прошла этот класс с удовольствием».

Персональный маршрут в обучении наставники-тьюторы рекомендуют, опираясь на сильные стороны конкретного ученика. Один хорош в гуманитарных предметах, другой — в естественнонаучных, третий любит математику. Чтобы определить программу, школьнику сначала предлагают пройти тесты, а затем добавляют в расписание предметы, которые даются ему лучше всего.

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Перед составлением персонального трека ученик должен исследовать варианты профессий и самого себя. Результатом такого исследования может быть личностно-ресурсная карта подростка. Мы намечаем ключевые точки для профессиональных проб, посещения вузов, подготовки к поступлению на определенные специальности и проработки индивидуальных особенностей. Например, если подросток часто испытывает волнение, мы работаем над стрессоустойчивостью перед важными событиями. Главное правило в такой работе — равномерно распределять силы и ресурсы».

При выборе профессии наставник-тьютор делится собственным опытом, указывает на неочевидные возможности, организует пробные занятия по разным специальностям — по-другому их называют профпробами. При этом специалист работает только с теми, кому интересно понять себя и окружающий мир

Когда мотивация у школьника отсутствует, ему не навязывают дополнительные занятия, но предлагает поискать ресурсы в себе, сформировать самооценку и обратить внимание на происходящее вокруг. Если подросток следует этим советам, то заинтересованность постепенно вырабатывается

Экономика образования

Мотивация 3.0: как полюбить учиться в условиях неопределенности

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Одна из учениц 6-го класса захотела разобраться в себе и выбрать будущую профессию. Чтобы это сделать, мы провели несколько встреч. На первой выяснили, что она посещала театральную студию, музыкальную школу, уроки рисования. Но только на основании этого делать какие-то выводы было еще рано. Тогда мы выдвинули гипотезу, чтобы понять, действительно ли ученице подходит творческая сфера.

На следующих встречах мы рассмотрели не один десяток профессий: изучали разные компании, смотрели портфолио, обсуждали перспективы, проходили тесты. Ученица открыла для себя графический дизайн и заинтересовалась этой специальностью. Тогда мы решили развивать один из навыков XXI века — креативное мышление. На заключительных встречах мы сосредоточились на тех ресурсах, которые есть у нее сейчас, и как бы заглянули в будущее. Шестиклассница, в результате, решила поступать в художественную школу».

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
• Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»

Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.

Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:

Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.

№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.

№3 —  помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.

№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?

Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.

Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.

№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?

Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».

После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг».  16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:

«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.

Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.

Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать

Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»

По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга

Где пройти обучение по наставничеству — обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос — где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Институт профессионального кадровика (ИПК) — лицензированное образовательное учреждение.

Сферой интересов ИПК служит обучение персонала, его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

• дистанционное обучение;
• семинары;
• вебинары;
• тестирование;
• методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

• Сбербанк России;
• Газпром;
• Сеть аптек 36,6;
• Почта России;
• Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Mirapolis — компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать развитие персонала, его обучение и оценку.

Преимущества компании:

• надежность и безопасность разработок;
• высокопрофессиональная поддержка;
• клиентоориентированность;
• современные технологии;
• обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании — это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

РОЛЬ НАСТАВНИКА

В каждом конкретном случае взаимоотношения между наставниками и наставляемыми характеризуются какие-то своими особенностями. Роль наставника при этом всегда остается неизменной. В силу того, что целью наставничества является развитие личных и лидерских способностей наставляемого, наставник должен уметь реагировать на потребности наставляемого таким образом, чтобы это способствовало поиску подопечным самостоятельных решений. Наставники, таким образом, предлагают себя наставляемым в качестве вспомогательного средства. Вот перечень некоторых областей, в которых большинство наставников могут оказать содействие своим подопечным:

• Организационный, управленческий опыт
• Знание людей, их связей и корпоративных интересов
• Знание сетей и межгрупповых корпоративных интересов
• Знание карьерных возможностей
• Жизненный опыт
• Технические и профиссиональные знания

У  наставника, как правило, будет ценный  опыт и знания в следующих облостях:

Понимание всех тонкостей культуры организации — ее ценностей, процессов, политики и стратегий, необходимых для карьерной реализации. Опыт работы и взаимодействия с людьми в целом, возможно правильное понимание отдельных людей, с которыми наставляемому приходится взаимодействовать. Знание неформальных групп и интересов, существующих внутри структуры организации, а также котактов, с которыми наставляемому возможно придется установить связь, либо которые придется развивать самому.

Понимание путей и вариантов карьерного роста внутри организации, вероятной перспективы их развития в будущем, а также возможный непосредственный опыт работы по профилю, представляющему наибольший интерес для наставляемого.

Опыт, накопленный наставником за свою жизнь, либо проблемные моменты, с которыми пришлось столкнуться, представляющие пользу для наставляемого сейчас или в будущем. Рабочий опыт, как технического, так и управленческого характера, который может пригодиться наставляемому при выполнении текущих или будущих должностных обязанностей.

Перечень является неокончательным, а удовлетворение всех его критериев не является обязательным. Он скорее призван служить в качестве фактора, стимулирующего осмысливание наставниками собственных ресурсов и выбор наиболее пригодных из них для использования при наставлении своих подопечных. Стоит, однако, помнить, что хорошие наставники сами стараются не участвовать в процессе – они наблюдают, скорее поощряя действия, чем сами выполняя работу за наставляемых. Наставники, как правило, выполняют функцию объективного помощника и являют собой пример идеального доверенного лица.

Эффективный наставник:

• является хорошим слушателем
• активно интересуется личными  лидерскими качествами наставляемых и их развитием
• доверяет другим и сам заслуживает доверия
• поощряет действие и проявляет уверенность в достижениях наставляемых
• способен помочь в сохранении доверительных отношений между своим подопечным и его начальником.

Как найти наставника, которого вы можете себе позволить?

Я задал этот вопрос специально. Цена никогда не должна быть критерием выбора наставника. Однако известно, что это может быть преграда. Вот почему я хочу рассказать вам, какие у вас есть варианты, когда в данный момент для вас сложности с финансами.

Работа 1-1

Индивидуальная работа с хорошим наставником стоит недешево. Это нужно прояснить. И наверное, цена является самым большим препятствием для многих предпринимателей. Такое индивидуальное руководство и личные отношения, конечно, дают наибольшее ускорение, а темы ваших встреч соответствуют тому, что в настоящее время лучше всего подходит для вас. Эффекты от такой работы могут быть настолько впечатляющими, что захватывают дух.

Однако, если у вас нет возможности использовать наставничество премиум-класса, поищите другую возможность поработать с наставником по вашему выбору.

Групповые программы

Когда индивидуальная работа с выбранным наставником для вас недоступна или по какой-либо причине, которая вам не нравится, вы можете проверить возможности участия в групповой программе или в проводимой им программе.

Этот тип сотрудничества дает вам дополнительные общие знания и энергию группы. И вы по-прежнему можете получить персональные ответы на ваши вопросы и рекомендации опытного наставника. Такие прямые отношения – лучший способ извлечь выгоду из его опыта.

Бесплатное наставничество

Другой способ – поискать организации и учреждения, которые организуют бесплатные программы бизнес-наставничества.

В такой ситуации учреждение устанавливает контакт с наставниками (чаще всего с людьми с опытом ведения бизнеса) и подопечными (подопечные наставников), объединяет их в пары, инициирует и координирует сотрудничество. Обычно участие в такой программе бесплатное.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Что такое наставничество?

Наставничество – это форма индивидуальной поддержки для передачи ученику знаний и навыков от наставника. Это способ «починить» мозги с помощью действенных инструментов. Гарантия успеха – наверное, самый вредный «стоп-сигнал» на старте перемен. Наставничество не предоставляет гарантий. Оно предоставляет возможности для осуществления «прыжка с высокой скалы без парашюта» – по сути шага в неизвестность, но с твердым убеждением в собственном успехе. Цель наставничества – помочь ученику правильно расставить приоритеты, найти то самое «свое дело», для выполнения которого уже не нужна дополнительная мотивация.

Наставничество нечто большее, чем менторство, которое предполагает поддержку только в профессиональной сфере. Этот подход совсем не нов, ведь еще в средние века считалось, что будущий мастер обязательно должен побывать подмастерьем. Сегодня он помогает новичкам освоить необходимые навыки, влиться в коллектив, а также помочь вырасти самим наставникам.